« Soyez a-gi-le ! » : votre boss et vos clients n’ont que ce mot à la bouche. Agilité, RAD, Lean, SCRUM, Extreme Programming, sprints, itérations, releases … le vocabulaire agile a colonisé le lexique des DSI et directions métier, des scrumboards surchargés ont envahi leurs murs et nombreux sont les chefs de projet qui s’improvisent « product owners » ou « scrum masters ». Buzzword ou concept-clé, vraie ou fausse agilité : le débat est lancé !
L’agilité, c’est quoi au fait ?
Envisagée comme la solution miracle à tous les maux de l’entreprise (lourdeur des processus, des comités, de la documentation, manque de transversalité, incapacité à innover et suivre l’évolution du marché, insuffisance des tests, lenteur du time-to-market), l’agilité a été modélisée à partir des années 90.
Approche empirique, développement par itérations courtes, pilotage par les tests, intégration continue, adaptation et analyse constante, polyvalence et implication forte des membres de l’équipe… l’agilité est une combinaison de flexibilité et d’adaptabilité et désigne la capacité d’une organisation à créer de la valeur tout en s’adaptant aux changements dans son environnement.
La priorité des méthodes agiles est bien souvent de réduire le gap entre le cycle d’évolution d’un produit et les process d’une organisation, en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à forte valeur ajoutée.
Agile Manifesto
Le manifeste de l’agilité repose sur 4 valeurs :
- L’interaction et la communication entre les personnes est privilégiée aux processus et aux outils.
- Un produit opérationnel et concret est privilégié à une documentation pléthorique.
- La collaboration avec le client est privilégiée à la négociation de contrat.
- La réactivité et flexibilité face au changement est privilégiée au suivi d’un plan.
Les organisations qui se font les plus grandes avocates de ce mot à la mode qu’est l’agilité sont pourtant souvent celles qui rencontrent aussi le plus de défis à l’appliquer. Car elles oublient combien l’agilité est avant tout un état d’esprit, et demande beaucoup d’effort et de savoir pour conduire ce changement culturel autrement qu’à la simple surface des choses.
L’agilité est avant tout un état d’esprit
S’adapter prend du temps et exige d’être capable de réagir vite. Collaboratives, itératives, adaptatives, les méthodes agiles exigent l’adhésion de tous les acteurs-clés à cette nouvelle culture au service de la simplicité, de l’efficacité et de la qualité.
Derrière l’illusion de la facilité, du ludique, de la production de valeur utile à court terme, les méthodes et le rythme de production en mode agile sont souvent rarement tenables et adaptés aux structures en silos des entreprises. Les projets agiles sont autant méthodologiques que culturels : où placer un scrum master dans une organisation verticale ? Comment monter des équipes auto-organisées multidisciplinaires ? Comment promouvoir la motivation et la créativité collectives et individuelles dans des environnements complexes ? Comment opérer le passage d’une vision-projet à une vision-produit ?
C’est d’ailleurs la raison pour laquelle les start-ups sont plus enclines à l’agilité : elles ne sont pas bloquées dans des process, activités, schémas de pensée historiques et entravants. Elles n’exploitent pas l’agilité dans ce qu’elle a de passif (attendre les changements de l’environnement, pour y répondre) et de contre-productif (démultiplier la fréquence du contrôle et des échanges, au détriment de ce qui compte vraiment, à savoir une excellente production), mais n’hésitent pas à innover et à transformer leur environnement (ce qui n’a rien d’agile au final).
Solution miracle ou fausse bonne idée ?
Car l’agilité ne doit pas être envisagée comme la solution miracle au manque d’innovation, et ne suffira jamais à régler le manque de créativité si elle ne s’appuie pas sur des talents pluridisciplinaires, en mesure de partager un rêve (oui !) et d’avoir du plaisir dans le changement.
En définitive, les méthodes agiles, pratiquées sérieusement et honnêtement, peuvent donner de bons résultats, mais, tout comme le big data, le cloud ou la virtualisation, l’agilité est un concept-clé qui, mal approprié par les entreprises, s’est progressivement vidé de tout son sens.
L’agilité est particulièrement déconseillée s’il n’y a pas de vision à long-terme, si les outils ne sont pas un minimum orienté « agile » (incrémental et itératif), si les équipes ne sont pas autonomes et si l’agilité ne sert au final qu’à glorifier l’urgence. Une approche qui, résolument, n’est viable pour personne.
