Dans la première partie de sa série de recherches sur la transformation numérique, Courtney Rose (VP, U.S. Sales chez Google), a démontré comment de simples changements organisationnels peuvent aider les entreprises à se transformer. La deuxième partie de ces travaux explore l’importance de la relation entre le CMO (Chief Marketing Officer) et le CFO (Chief Financial Officer). Tandis que la troisième partie, se concentre sur la prochaine génération de leadership numérique.
En effet, les entreprises doivent se transformer pour rester compétitives sur le marché de consommation actuel, qui évolue à un rythme effréné. Cette transformation doit les conduire à devenir des leaders du numérique.
Transformation numérique : Digital first!
Pourtant, seules 14% des entreprises sont aujourd’hui considérées comme des leaders numériques, selon une étude de Google et Kantar (Digital Transformation: Defining the Organization of the Future, 2021). Pourquoi tant d’entre elles sont-elles à la traîne ? Tout simplement parce que les chefs d’entreprise croient à tort que la transformation numérique est un processus ardu, difficile, pluriannuel et reposant uniquement sur la technologie.
Google s’est récemment associé à Kantar pour s’entretenir avec des dirigeants d’entreprises du classement Fortune 1000 et des professionnels du marketing de différents secteurs. Ces entretiens ont contribué à mettre en exergue que la véritable transformation numérique est moins une question d’outils technologiques que de remodelage de la structure organisationnelle.
Au cours de ses conversations, les dirigeants des entreprises les plus performantes ont insisté sur l’importance de deux changements organisationnels. Le premier consistait à établir une structure d’équipe qui favorise la collaboration, et le second à investir dans un environnement de travail flexible et expérimental.
Deux approches organisationnelles pour réussir sa transformation numérique
1. Construire une structure de collaboration
De nos jours, la force collective, plutôt que le talent individuel, est devenue une caractéristique déterminante pour un leadership organisationnel réussi. Qu’est-ce que cela signifie dans la pratique ? Et bien tout simplement, que les entreprises doivent aligner leurs cadres dirigeants et leurs conseils d’administration, avec les équipes de l’ensemble de l’entreprise.
Cet alignement va ainsi permettre de se concentrer sur des objectifs communs. Les entreprises et les organisations qui relèvent le challenge de cet alignement sont par conséquent les mieux positionnées pour la transformation numérique. En effet, les dirigeants qui adoptent ce type d’approche holistique de leurs activités peuvent plus facilement guider leurs équipes dans la même direction, que les dirigeants qui jonglent avec plusieurs initiatives distinctes.
Selon un CMO, avec lequel les équipes de Google et Kantar se sont entretenues : « La transformation numérique se produit lorsque vous intégrez une équipe traditionnelle et une équipe numérique ensemble, et que vous fonctionnez comme une équipe hautement performante, par opposition à des silos séparés ».
La collaboration croisée pour accélérer la croissance
Dans toutes les fonctions de l’entreprise, ces entretiens ont également permis de constater que la collaboration entre les responsables du marketing et des finances était un facteur clé pour les entreprises numériquement matures. En effet, une relation étroite entre le CMO et le CFO est particulièrement précieuse. Elle permet notamment d’établir une clarté stratégique et un engagement harmonisé des dirigeants.
Il est toutefois important de garder à l’esprit que la synchronisation et la coordination du CMO et du CFO peut ne pas suffire à elle seule. Des partenariats étroits au sein des comités de direction sont effectivement essentiels. Par exemple, 74% des spécialistes du marketing que ont été interrogés ont déclaré que l’équipe qui apportait des améliorations au quotidien comprenait non seulement le CMO, mais aussi le CEO, le Chief Digital Officer, ainsi que le responsable des opérations marketing.
Ce niveau de collaboration croisée peut contribuer à accélérer la croissance, car les cadres dirigeants s’alignent sur la manière dont les capacités numériques peuvent soutenir des décisions commerciales plus solides et permettre de nouvelles opportunités de développement.
L’innovation se produit lorsque vous donnez aux personnes à tous les niveaux de l’organisation les moyens de remettre en question le statu quo.
2. Investir dans la flexibilité et l’expérimentation
Pour rester en tête de la courbe numérique, il faut parfois changer de cap à tout moment. Et pour y parvenir, il faut des cadres dirigeants qui savent quand pivoter d’une part, et qui sont ouverts à l’expérimentation de nouvelles stratégies et solutions, d’autre part.
Les cadres, avec lesquels se sont entretenues les équipes de Google et Kantar, ont souligné que la flexibilité est l’une des caractéristiques les plus importantes d’une équipe. Les dirigeants qui sont prêts et disposés à adopter de nouvelles stratégies, à tester de nouveaux processus et à faire évoluer les structures d’équipe peuvent aider leurs entreprises à trouver la croissance et ce, même en période d’incertitude.
Autre enseignement important : Les dirigeants qui conçoivent leurs budgets annuels de manière flexible sont mieux préparés à réagir aux enseignements tirés tout au long de l’année, plutôt que de s’enfermer dans une stratégie commerciale basée sur ce qui a été fait dans le passé. Les dirigeants peuvent ainsi facilement réaffecter les investissements vers des initiatives stratégiques qui reflètent le mieux les conditions actuelles du marché concurrentiel. Ou ils peuvent alors revoir leurs budgets pour ajouter des fonds supplémentaires s’ils ont atteint ou dépassé leurs objectifs.
Encourager l’expérimentation et l’apprentissage
Enfin, cette étude a souligné combien il est essentiel que les dirigeants donnent le ton dans l’ensemble de leur organisation. Ils doivent encourager l’expérimentation et l’apprentissage continu dans les campagnes de marketing et plus largement dans les plans d’actions, y compris ceux relatifs à la structure et aux opérations. Cela permet d’amplifier l’impact des stratégies à court et à long terme et d’aligner les équipes sur les objectifs et les mesures de réussite.
Comme l’a souligné l’un des dirigeants du secteur B2B qui a été interviewé : « L’innovation se produit lorsque vous donnez aux gens, à tous les niveaux de l’organisation, les moyens de remettre en question le statu quo, de chercher une meilleure façon de faire les choses et de chercher une nouvelle solution ».
